Záběr vaší firmy je skutečně široký – co je nyní nejbolestnějším trnem v patě současného byznysu?
Obecně nejistota. Nejistota patří k podnikatelskému životu, nyní je ale vygradována novým prvkem omezování ekonomiky, nejistotou vládních opatření a jejich rozdílností opatření mezi zeměmi. Navíc v této souvislosti vnímám reálně možnost odlivu firem a kapitálu za naše hranice. Teď firmy nevědí, jestli škrtat nebo investovat, a to je pro firmu typu Logio nejnáročnější období, které věřím brzy pomine.
A co bylo nejzásadnějším úskalím byznysu před krizí?
Z mého pohledu zejména trh práce. Dlouhé roky jsme navyšovali mzdy, poslední roky dokonce extrémně. Teď je příležitost, aby se nabídka potkala s poptávkou a přiblížila se realitě. Korekce trhu práce snad povede k uklidnění v pracovním i osobním životě nás všech.
Jan Jirovec, Partner/ majitel Logio.
Umíte vydefinovat slabá místa v dodavatelských řetězcích – jaká jsou ta nejčastější?
Nejsilněji vnímám rozpojenost. Celý řetězec je efektivní, když spolu jednotlivé články komunikují a spolupracují. Ve spolupráci – ať už v rámci firem nebo i mezi firmami – vnímám trhliny technologické i čistě byznysové (lidské). To, co z mého pohledu potřebujeme, je více koordinovat a používat selský rozum. Technologie jsou jen podpůrné nástroje. Přesně o to se v Logio snažíme.
Co podle vás znamená trvale udržitelný byznys?
Každý byznys má začátek a konec, kdyby to tak nebylo, tak by se zastavilo kolo inovací. V našem střednědobém pohledu na udržitelnost vnímám soulad podnikání s byznysovými/společenskými/přírodními zájmy. Soulad nevnímám jako konstantní věc, ale jako schopnost přizpůsobovat se v daných okamžicích. Ta poté ovlivňuje to, jak dlouho má byznys nárok na existenci.
Co by měly firmy momentálně dělat pro nastartování svého byznysu – vyčkávat na to, co přijde nebo nějak naopak stimulovat svůj byznys?
Je čas na očištění o nezdravé části našich firem a nastolení rovnováhy. Zároveň existuje spousta příležitostí, plynoucích zejména ze změny chování spotřebitelů. Vyhrají ti, co teď dokáží chytnout příležitosti, které ostatní ještě ani nevidí – nebo si na ně netroufají.
Hodně firem se rozhodlo ořezat své náklady a snížit marže, je to správná cesta?
Vždy jsem si říkal, že je jednodušší více vydělávat než více šetřit. To však neznamená, že v době krizí nemáme dělat ozdravné kroky ve svých firmách – třeba řezat zbytné náklady. Dlouhodobě bych však raději sledoval tvůrčí energii nás všech. Raději více dražší přidané hodnoty, než více slev…
Co znamenala koronavirová krize přímo pro vaši firmu?
Na začátku hromadu obav, pak semknutí. Udržet kurz i v turbulentní době je umění. Mám pocit, že se nám to s drobnými odklony daří. Otestovali jsme si, že to, co děláme v oblasti zlepšování supply chain, dává smysl v každé době.
Museli jste nějak změnit vaši strategii fungování, v čem a jak?
Nemyslím si, že jsme jakkoliv sáhli do strategie. Spíše jsme se utvrdili v trendech a jdeme dál.
Bylo na koronavirovém období pro vás také něco pozitivního?
Osobně to byl zajímavý čas pro rodinu i pro mne. Více, než kdy předtím jsem očistil své aktivity na ty, které mi dávají skutečně smysl. Firemně to byla právě ta očistná kúra na lidské úrovni. V těžkých časech poznáš přítele a pár jsme jich myslím poznali…
Co je tedy aktuálně vaší prioritou?
Pracujeme hodně na velkém řešení pro celý dodavatelský řetězec. Mluvím o skutečném provázání a zefektivnění retailu – cenotvorby, promočního plánování, řízení zásob a distribuce až po úroveň prodejen. Teď je pro nás prioritou všechno dotáhnout ve světově unikátním řešení, chceme být první.
Více najdete zde.
Jan Muller
Danuše Siering
